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LIDERAZGO EN PRL

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LIDERAZGO EN PRL

Campaña «Alinea siempre tu mejor 11»

Atendiendo a la definición aportada por la Real Academia Española de la Lengua sobre liderazgo encontramos:

1 m. Condición de líder.

2 m. Ejercicio de las actividades del líder.

Y líder, reza:

 

1. m. y f. Persona que dirige o conduce un partido político, un grupo social u otra colectividad

Y ¿qué entendemos por líder de empresa? Pues consiste en la capacidad de un individuo en hacer que a través de su poder inspirador y motivacional las personas a su cargo alcancen los objetivos para los que fueron contratados. 

La facultad para que un empresario/director/gerente sea un buen líder de empresa es tener cualidades para poder dirigir personas e influir en sus comportamientos para enfocarlos hacia la consecución de los objetivos marcados y satisfacer las necesidades de la empresa.

Si aplicamos el término liderazgo a las empresas hablaremos del liderazgo empresarial, que es el mecanismo que conduce a una organización hacia una mejora continua y es un gran generador de valor.

Análisis retrospectivo:

Primeros estudios:

Los primeros estudios sobre el liderazgo se centraron en las cualidades personales y rasgos específicos que diferenciaban a los líderes de los que no lo eran. 

Teniendo en cuenta lo expresado por Bass (1985) y Brown (1988), lo que realmente caracteriza a los líderes es que ellos pueden influir en otros más allá de lo que ellos mismos son influidos. El concepto de influencia admite que las personas difieren en el grado en que sus conductas tienen que ver con las actividades del grupo. Por ello, la forma de dirigir determina la consecución o no de los objetivos de una organización. Así se podrían definir como componentes esenciales de liderazgo, los grados de: influencia, de poder, de objetivos alcanzados y de valores asumidos en una organización. En esta línea del liderazgo como proceso de influencia, Peter Smith (1990) estableció al respecto un claro enfoque multidireccional, según se refleja en la siguiente figura.

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Diferentes enfoques sobre los tipos de liderazgo:

Enfoque conductual: el liderazgo entendido como un estilo de comportamiento, ha tenido históricamente diferentes enfoques para analizarlo. Uno de ellos fue el de la escuela de Ohio (Personal Research de la Ohio State University) bajo la dirección de Hemphill (a partir de los 70), establecieron un cuadrante para representar la conducta del líder con cuatro variables:

  • Consideración: indicador de confianza mutua, así como el grado en que el líder presta atención a la satisfacción de sus colaboradores.
  • Estructura: comportamiento por el cual el líder organiza y facilita el trabajo a realizar, también define las relaciones, roles, y canales de comunicación.
  • Producción: comportamiento que refleja los esfuerzos del líder para motivar una actividad, optimizando esfuerzos.
  • Sensibilidad: es la conciencia del conductor respecto a las relaciones y presiones que se producen dentro y fuera del grupo para actuar con delicadeza ante las mismas.

Otro de los enfoques, es el enfoque humanista del liderazgo. Es un liderazgo transformador. Este enfoque que tiene plena vigencia y fue conducido en sus inicios por Douglas Mc Gregor (1975) y Argyris (1979), busca el equilibrio entre los intereses de la organización con la realización personal de quienes trabajan en la misma.

En sus inicios consideraron dos tipos de liderazgo: el puramente autoritario y otro, más igualitario. En el primero se considera que generalmente las personas trabajan por obligación y deben ser controladas para que actúen correctamente. Las relaciones laborales no se fundamentan en la confianza. El líder por tanto tendrá que usar medidas para controlar la conducta de sus subordinados y asegurar su rendimiento en el trabajo. El segundo tipo, se caracteriza por considerar necesaria la integración de los intereses individuales con los colectivos de la organización. 

Por lo tanto, la función primordial del líder consiste en permitir que sus colaboradores crezcan y se auto dirijan en la realización de las tareas y en el cumplimiento de los objetivos de la organización.

Así Mc Gregor, define el liderazgo como el proceso por medio del cual los líderes inducen a sus seguidores a actuar en la búsqueda de unos objetivos que representen los valores, motivaciones, deseos, y aspiraciones de tanto unos como otros, líderes y seguidores.

Avanzando dentro de este enfoque humanista, cabrían considerar otros dos tipos de liderazgo ya de un considerable valor: el transaccional y el transformador. 

El líder transaccional se define como un líder pragmático que desarrolla un amplio abanico de habilidades que garantizan en su combinación, un aceptable éxito del sistema de gestión empresarial. El transaccional se define como un líder que actúa cuando la situación lo exige, sabe escuchar y procura hablar de modo motivante, y llegado el caso tiene el recurso de hacer uso legítimo del poder. Plantea objetivos claros y alcanzables, vigilando que se cumplan y aportando los medios necesarios para ello. Este tipo es el que predomina en las organizaciones, está orientado a resultados.

Por otra parte, el liderazgo transformador, es el que verdaderamente necesitan las organizaciones para cambiar las dinámicas y lograr la sostenibilidad. Es en este liderazgo donde la PRL tiene un extraordinario potencial. El líder transformador supera claramente al transaccional, yendo más allá de lo establecido y moviéndose en el plano de lo trascendente. El líder promueve y está abierto a cambios significativos, inspirando a sus colaboradores a ir más allá del interés personal y a actuar para el bien de la organización y de la sociedad. Desarrolla simultáneamente un liderazgo creativo, generando en sus seguidores una corriente emocional de doble sentido según la cual to­dos se elevan mutuamente entre sí a niveles superiores de conciencia y motivación.

Burns distinguió claramente entre líderes ordinarios (transaccionales) y líderes extraordinarios (transformadores), aunque el reto haya de ser el lograr que personas ordinarias puedan asumir de manera natural y sobre todo colectiva, comportamientos extraordinarios, y ello, en entornos que lo favorezca. Habría que procurar entonces el tránsito del liderazgo transaccional al liderazgo transformador por su especial dimensión humanista y por la eficacia en sus resultados, o al menos que el liderazgo transformador esté presente siempre que sea requerido y sea el que predomine. Es clarificadora la definición que da Leithwood “El líder transformador es el que fa­cilita la redefinición de la misión y visión de las personas, una renovación de su compromiso, y la reestructuración de los sistemas para el logro de los objetivos. Es una relación de estimulación y elevación mutua que convierte también a los seguidores en líderes y agentes morales de cambio”.

Y, ¿a qué viene todo esto? Pues bien, podemos aprovechar este liderazgo empresarial para el impulso de la seguridad y salud en nuestras organizaciones, que nos permita seguir avanzando en los resultados de la prevención de riesgos e ir más allá de las mejoras materiales y de la oferta de formación.

El avance hacia la excelencia requiere que todos los miembros de nuestra organización, desde la dirección hasta la base, compartan la consideración que la prevención de riesgos laborales no es una prioridad sino un VALOR; y todo esto se podrá conseguir, sólo y exclusivamente, a través de un buen liderazgo en prevención de riesgos laborales. Por tanto, se tratará de una total implicación de la dirección/gerencia y la creación en el seno de la empresa de una verdadera cultura preventiva, lo cual viene marcado por la normativa en PRL en España, que dice que es necesario integrar de la prevención de riesgos laborales en todos los niveles jerárquicos que componen la empresa.

Para conseguir que la seguridad y salud en la empresa sea considerado un valor necesitamos crear una cultura preventiva y para ello se necesita el LIDERAZGO. Hasta aquí todo bien, pero ¿qué se necesita para que este liderazgo llegue a buen puerto? Para ello, un líder:

  • COMPROMISO. Debe transmitir su compromiso con la organización y con la tarea que nos ocupa que son las condiciones de seguridad y salud dentro de la misma, sirviendo de ejemplo siempre para el resto de miembros que la componen.
  • Debe definir OBJETIVOS. Los objetivos que se marquen desde el liderazgo deben establecerse dentro de unos límites reales, que sean alcanzables, de lo contrario nos podrían conducir a la dejadez, y deben ser consensuados entre la dirección y los trabajadores. En esto último juega un papel importante el siguiente punto.
  • COMUNICACIÓN. Esta es una herramienta básica e imprescindible para implicar a todos en la causa, ser capaz de transmitir las ideas y arrastrar al resto. Igual de importante es hacer participar activamente a todos los miembros de la organización, escuchar sus opiniones sobre las condiciones de su puesto de trabajo, las herramientas que utilizan, las medidas preventivas que se han adoptado y su eficacia, etc.
  • MOTIVACIÓN. Debe tener la capacidad de hacer despertar el interés de los trabajadores por su propia seguridad y salud y las de sus compañeros e involucrar a todos para llegar a la consecución de los objetivos planteados.

BIBLIOGRAFÍA

  • NTP 1025: Liderazgo transformador y condiciones de trabajo (I): bases conceptuales
  • NTP 1026: Liderazgo transformador y condiciones de trabajo (II): bases de actuación
  • NTP 1027: Liderazgo transformador y condiciones de trabajo (III): estrategias y caso práctico
  • Real Decreto 39/1997, de 17 de enero, por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención.

 

Este es la primera entrega de la campaña «Alinea tu mejor 11»

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Noticia elaborada por la CREEX para la accion I.P.A.T de la convocatoria de acciones trasversales 2017 de la Fundacion Estatal para la Prevencion de Riesgos Laborales.

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